А поскольку вы не первый, значит, что и ответ на этот вопрос уже искали и находили. И не раз. И возможно, что результатами этих поисков можно воспользоваться и вам. Давайте попробуем. 

Структурные проблемы характерны для всех компаний, которые не находятся в стабильном русле спокойного существования, когда доход стабилен, конкуренты не беспокоят, вложений не требуется. А

Михаил ВАЙКУС

сколько их таких - стабильных? Еще в конце прошлого века миф о создании непотопляемых бизнес-крейсеров, плывущих сами по себе, был  серьезно подпорчен серией громких скандалов и банкротств. А нынешние сводки бизнес-новостей вовсю пестрят многочисленными слияниями, поглощениями, покупками и продажами бизнесов.  Как, например, компания МТС стала лидером в России? Попросту скупила множество региональных компаний сотовой связи, и стала самой крупной. Но что она при этом получила? Не только имущество, торговые площади и списки абонентов, но и персонал, и системы управления им. Логично, что потребовался значительный период, чтобы все эти разрозненные "государства" стали работать как единый организм, управляемый одной головой. При этом сменилось немало менеджеров на практически всех уровнях, пока структура не стабилизировалась. Надолго ли? Посмотрим... 

 

КТО ВЫЖИЛ - ПОШЕЛ ДАЛЬШЕ

 

Но это все гиганты. Их проблемы малому бизнесу не по карману, поэтому пока их оставим в стороне. Конек малого бизнеса - несомненно, проблемы роста. Кто их решил - выжил и пошел дальше. Кто не смог - того, в лучшем случае, еще пару месяцев вспоминают конкуренты. 

Считается, что развивающиеся обычными темпами организации переживают проблемы роста в первый, третий и седьмой год своей деятельности. Может быть, но учитывая набирающую обороты динамику вообще всего вокруг, не стоит "думать об этом завтра". Проверьте себя - вот типичные их симптомы: 

• Каждый месяц принимаем новых сотрудников, хотя и старые-то постоянно жалуются на тесноту. Но не нанимать нельзя - людей не хватает, клиентов не успеваем обслуживать, новые точки продаж открываются ежемесячно. 
• Попытки выяснить, почему отключили Интернет, приводят к ответам типа "так Вы же сами сказали, что все платежи крупнее ста рублей - только через Вас", а счет к оплате лежит на вашем столе в третьей справа стопке примерно 25-м сверху.  "  
• Решив наконец-то распределить текучку на своих ближайших соратников, после четырехчасового совещания вы видите в колонке "Ответственный" свою фамилию 41 раз, причем каждая строка была тщательно рассмотрена всем коллективом, и выбран был самый ответственный и компетентный сотрудник, и поручать кому-то еще - означает точно загубить дело, ведь он не понимает всех тонкостей. 

В таких условиях новый персонал нанимается без особой тщательности, новые подразделения создаются стремительно, и безо всяких там бизнес-планов: нет времени, надо успеть захватить точку на территории, пока туда не пришли конкуренты. 

Новые люди, входя в работу, лишь в общих чертах представляют что от них требуется, самостоятельно достраивая недостающие элементы системы, и передают все это всем новичкам. В результате через какое-то время директор с удивлением узнает, что из его компании люди утекают к конкурентам только из-за того, что они хотят что-то взять на себя, но руководство не дает. Хотя сам директор был бы счастлив, если бы без его участия, например, закупалась например туалетная бумага и ручки (чего уж тут-то сложного?). 

А если в трех словах - организационная структура неадекватна. Нужно менять. Или создавать. И не факт, что первое проще. 

 

"ЗВЕЗДА" ДЛЯ МАЛЕНЬКИХ 

 

Давайте посмотрим, что полезного может предложить теория менеджмента из раздела "Организационные структуры". 

А теория в первых же строках гласит: "Есть несколько типов оргструктур, и первая Ваша задача - определиться с типом оргструктуры". За весь период существования теорий и практик управления создано несколько типов организационных структур, имеющих свои области применения и особенности. С учетом применимости в малом бизнесе мы предлагаем уделить внимание нескольким из них (см. таблицу). 

Со структуры типа "звезда" начинаются все маленькие компании. Собственно этот тип можно назвать идеальным, поскольку "все гениальное - просто", а проще уже ничего не придумаешь. 

А для все еще небольших, но уже переросших такую простую схему компаний, как правило, встает вопрос не "какого типа выбрать оргструктуру", а "как построить у себя функциональную иерархию", поскольку границы применимости разных типов сужают выбор до единственного варианта. 

Построение неизбежно включает в себя два этапа: разработка и внедрение. Этап разработки заканчивается схемой - кто за что отвечает и кому подчиняется, а также несколькими страницами пояснений к нему. Собственно на этом этапе происходит описание всех функций, которые есть в компании, и логическая их группировка с точки зрения взаимосвязанности, автономности выполнения, возможности объединения в четкие зоны ответственности. Классическими зонами становятся: 

• Продажи, 
• Производство, 
• Закупки и хранение. 

Менее очевидны и необходимы к выделению: бухгалтерия, ИТ-обеспечение, кадровая служба, хозобеспечение, делопроизводство. 

Для многих небольших фирм отдельные функции дешевле обходятся в варианте "аутсорсинга", когда периодически приходящие специалисты делают нужную работу, а постоянно нанятый персонал будет нерентабелен. К такому варианту все чаще склоняются в области ИТ, бухгалтерского и юридического обеспечения. 

 

ЛОВУШКИ ПРИ РАССТАНОВКЕ КАДРОВ

 

Сгруппировав функции, нужно определить, кто будет возглавлять эти группы. Как правило, первым признаком становится компетенция в функциональной области. Например, ну кому же возглавить ИТ-службу, как не программисту? Ведь в этих железяках все равно никто лучше не разбирается. 

Здесь вас ждет первая ловушка - не факт, что хороший специалист станет хорошим руководителем. Ведь работа руководителя - руководить, а не хорошо разбираться в "этих железяках". 

Вторая ловушка, которую сложно избежать - "ну ведь он такой хороший сотрудник, давайте и ему что-то отдадим, а то еще обидится и уйдет". Решите, что для вас важнее - эффективная бизнес-структура или пристроенность хороших сотрудников. Зачастую теоретически грамотная и адекватная оргструктура не работает именно из-за неверной расстановки в ней кадров. Хотя и такой вариант нельзя считать плохим, ведь преданность хороших специалистов - это ведь очень сильный козырь в конкурентной борьбе. Нужно лишь честно к этому отнестись, и понимать, что за этим следует. 

А далее - самое сложное. Внедрить рисунок и пояснения к нему в жизнь компании. Вчерашние равноправные друзья становятся в позиции "руководитель - подчиненный". Некоторой информацией уже нельзя делиться со всеми. Хлопнуть по плечу вчерашнего партнера по бильярду в присутствии таких же, как и ты, ему подчиненных - уместно ли? Как произойдет "расслоение" во вчера еще однородной команде? Наверно будут и несогласные, и обиженные. 

Это самый сложный этап, проверку которым прошли далеко не все. Это период максимальной напряженности для руководителя компании. Предусмотреть, предотвратить, сгладить последствия - этим дополнится на некоторое время список самых важных ваших дел. И нужно все это пройти, выдержать, сохранить компанию.  Не даром ведь многие руководители, понимая  сложности и опасности этого этапа, предпочитают  оставлять все на себе, уменьшая личное время на сон,  отдых. Но если рост компании продолжается - это уже  неизбежно.

 

УСТОЯВШИЕСЯ СИСТЕМЫ ЗАЩИЩАЮТСЯ 

 

Правильно построенная и реализованная функциональная схема закроет потребности большинства небольших компаний. Но следует помнить, что она возникла и окрепла на предприятиях массового производства, и ее родная среда - производство однотипных товаров в большом количестве. 

В среде малого бизнеса этот сглаживается малым количеством уровней управления - реагирование на потребность в изменении происходит быстро, проще договориться на некоторые разовые исключения. Кроме того, она потребует регулярной ревизии типа: "А нужен ли нам в такой же степени отдел ИТ, или дешевле будет закупать услуги внешнего подрядчика?" или "Если все наши продавцы рисуют с клиентами эскизы, может быть уже пора сделать отдел дизайна, чтобы рисовало меньше людей, но с лучшим качеством?". 

Устоявшиеся системы будут себя защищать, доказывать что они очень нужны и зарплату им не только снижать нельзя, а и повысить бы не помешало. Но остается ли их вклад в бизнес таким же, каким он был год назад? Внешняя среда изменилась, можем ли мы себе позволить остаться такими же? 

 

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА 

 

Если сама суть продукта компании - уникальность, то можно подумать о матричной (проектной) структуре. 

Суть матричной структуры - временное объединение усилий сотрудников разных служб для выполнения одной задачи. Например, изготовление и размещение рекламного щита требует усилий и дизайнеров, и производственников, и монтажников. Это дает большую гибкость - под конкретный заказ формируется конкретная команда, за него отвечающая, которая сама вырабатывает технологию его исполнения, сама влияет на результат. 

Главный нюанс в такой системе - двойное (а то и больше) подчинение. С одной стороны - руководителю группы дизайнеров (производства, монтажников), а с другой - куратору группы по изготовлению щита (проектному менеджеру). Этот нюанс создает очень большие сложности в российской практике. Представьте себе портрет человека, охотно и с огоньком работающего в таких условиях, не зная точно, кому именно он завтра будет подчиняться и с какого именно руководителя требовать очередной прибавки. Правда ведь, таких не очень много?  Куда заманчивее иметь стабильное место, начальство подальше, работы поменьше, а зарплату побольше. 

А у руководителя такой компании тоже не все просто - если люди не прикреплены к конкретному месту, то и управлять ими классическими приказами по подразделениям не получится. Появляющиеся в такой структуре проектные менеджеры должны иметь достаточные полномочия, чтобы доводить самостоятельно проекты до конца. Готов ли директор компании дать им такие полномочия? Требуется определенная культура отношений в компании, более высокая организованность, более серьезное внимание руководства к системе оплаты труда и мотивации персонала, а также к системе распределения ресурсов компании. 

Но если вам удастся все эти нюансы сбалансировать в конкретно взятой вашей компании - результат себя очень даже окупит. Вы получите действующие в ваших интересах команды, самостоятельно решающие большинство мелких вопросов. 

Пытаясь подвести итоги, хотелось бы подчеркнуть, что не стоит делить оргструктуры на плохие и хорошие - важнее понимать адекватны ли они для ЭТОЙ компании в ЭТОМ периоде времени или нет. 

Адекватность же оргструктуры можно попробовать определить по таким критериям: 

• все элементы (подразделения, должности) имеют свое назначение, отвечающее текущим (либо предстоящим вскоре) задачам компании; 
• полномочия четко распределены; 
• схема принятия решений понятна и прозрачна; 
• затраты на систему управления и результаты работы компании устраивают собственника. 

А если совсем кратко, то если оргструктура отвечает задачам бизнеса и собственника - она безусловно хороша, даже если и не соответствует каким-то книжным истинам. 

Михаил Вайкус, бизнес-консультант

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 1 (17) Февраль - Март 2007 года

• Число просмотров: 2797