Хороший сотрудник — настоящий клад для работодателя. К сожалению, найти клад не так-то просто. Хотя по словам иркутских предпринимателей, с кем пришлось пообщаться на эту тему, подбору персонала в свои фирмы они уделяют немало времени, и люди, принятые на работу, трудятся честно и добросовестно. В своем большинстве. Но встречаются и те, от кого хочется избавится и побыстрее.

Некомпетентные, ленивые, а то и сознательно наносящие ущерб фирме, как моральный, так и материальный — подобные персоны встречаются нередко. Работодатели их увольняют, с трудом продираясь сквозь частокол статей Трудового кодекса, защищающих любого работника. Но уволенные недолго остаются безработными, находя свое новое место работы у конкурентов. И... на новом месте характер их деятельности не меняется.

ЧЕРНЫЙ СПИСОК

Недавно в одной иркутской строительной фирме зашел разговор о тех, кого в советские времена называли "летунами": поработав на одном предприятии и в лучшем случае не навредив ему, они спокойно переходили на следующее. Наверное, предприниматели уже должны знать их в лицо и передавать информацию своим коллегам-конкурентам? Так ли это?

— Ты имеешь в виду "черные списки"? — сразу спросили меня. — Ну, кое-кого мы знаем.

О некоем подобии цеховых "черных списков" приходилось слышать от рестораторов. Поскольку эта сфера иркутского рынка услуг не столь уж широка, там имеют информацию и об официантах, обсчитывающих посетителей, и о поварах, за творения которых может стать очень стыдно. О нерадивых мастерах рассказывали и владельцы автостанций. Но пока это частные случаи.

Ирина Селезнева

— У нас не действует система рекомендательных писем, как это принято во всем мире. А я считаю, что это очень важно для бизнеса, — уверена Ирина Селезнева, генеральный директор Торговой группы Селезневой. — Люди уходят работать в другие компании, и там не интересуются их прошлым, деловой историей. А это должно существовать, как кредитная история в банке.

Ирина рассказывает, как в их компании уволили бухгалтера, оказавшегося не только некомпетентным, но еще и нечестным. Но, как говорится, не пойман — не вор, поэтому формулировка была следующей: за недоверие.

— В итоге подобные работники якобы теряют трудовые книжки, — продолжает Ирина Селезнева, — и начинают свою деятельность с чистого листа. Но наш иркутский рынок-то маленький, все мы друг друга знаем. Видя на новом месте своего бывшего сотрудника, который уже проявил себя далеко не лучшим образом, я просто улыбаюсь. Можно составить мнение о компании, которая, приняв человека на материально ответственную должность, даже не поинтересовалась его прошлым. Зато я с уважением отношусь к тем руководителям, кто делает контрольные звонки и спрашивает: вот у вас работал такой-то, что вы можете о нем сказать?

Сергей Ефимов

В бизнесе Сергея Ефимова, занимающегося отделочными работами, большая текучка, как во всей строительной сфере. За пять лет работы ему пришлось сменить почти четыре состава своих бригад.

— Народ у нас, сам знаешь, какой, — говорит Сергей. — Искать сотрудников очень тяжело. С улицы брать вообще сложно.

— А бывает, что взял человека, а он — хороший специалист, но не подходит по каким-то личным качествам?

— Личные качества меня меньше всего интересуют. В первую очередь, профессиональные качества. И увольнять приходится регулярно.

По словам Сергея, в их сфере деятельности есть бригады, которые просто работают. А есть те, кто растет, развивается и повышает свое мастерство. А чем выше качество работ, тем серьезнее клиент и дороже заказы. И вот в этом кругу уже начинается обмен информацией о работниках.

— Ко мне недавно обратился руководитель одной строительной фирмы, — продолжает Сергей Ефимов. — Мы работали на соседних объектах, и несколько моих строителей подались к нему за якобы большими деньгами. Спрашивает: как они? Я не сгущаю краски, но если откровенный криминал — говорю сразу, если тунеядец — его тоже видно. Информация у нас, конечно, вращается. Нельзя сказать, что по всему Иркутску, но своим кругом стараемся общаться. По другому нельзя: попасть можно плотно.

ПОЛИГРАФ ВЫЯВЛЯЕТ ШПИОНОВ

Не так давно наш журнал рассказывал новой услуге, появившейся в Иркутске. Это скрининг (от англ. to screen - просеивать, отбирать, пропускать через сито) — проверка кандидатов при приеме на работу, для которой используется полиграф или, как более привычно, детектор лжи. Наши предприниматели понемногу начинают использовать этот способ получения информации о своих будущих служащих. Ведь каждый работодатель заинтересован в защите своей фирмы или своих инвестиций от любого вида ущерба, умышленно совершаемого неблагонадежными сотрудниками, — основного фактора, влекущего за собой снижение прибылей или порождающего финансовые проблемы.

А иркутские полиграфологи поделились с нами своими наблюдениями. Главное из них: люди находчивы и изобретательны. Что и показал детектор лжи.

В результате скрининга продавцов, которые работают в телефонных компаниях, выяснилось, к примеру, что они очень часто переходят из одной компании в другую, и как следствие, высок фактор риска, что служебную информацию узнают конкуренты. Бывает, что к конкурентам специально засылаются свои люди с целью получить информацию о готовящихся рекламных акциях, их масштабах и сроках, что уже является промышленным шпионажем.

Но самой проблемной зоной иркутского бизнеса, как показал полиграф, является сфера торговли и общепита. Выяснилось, что продавцы одежды сами носят вещи, потом выставляют их на продажу, любо вовсе заменяют фирменную вещь дешевой подделкой, купленной на рынке.

В барах и магазинах напитки продают дороже, чем установлено в меню — разница кладется в карман. В кафе и барах, где предлагается дорогой кофе или чай, официанты и/или повара докупают дешевый аналог, а продают клиентам как элитный. Выручка делится. И таких примеров масса.

Охрана - тема вообще отдельная. Например, был случай нападения на магазин, в результате чего пропало много техники. Подозрения пали на охранников, которые по мониторам контролируют весь магазин. Проверка через полиграф дежурившей смены показала, что в пропаже техники замешана вся бригада охранников...

МАСТЕРА ПО УВОЛЬНЕНИЯМ

А сейчас — об услуге, которая, возможно, покажется пока еще экзотическим для нашей местности видом бизнеса. Но исходя из выше приведенных примеров, потребность в нем уже есть. Делаем это с помощью наших американских коллег из журнала Forbes.

Джон Пол Мэгилл не похож на типичного консультанта по управлению персоналом, который проводит дни в тиши кондиционированного кабинета. Вот самый обычный для него заказ: владелец ресторана поручил уволить повара-сквернослова. Повар регулярно отпускал сальные шуточки на испанском в адрес одной из официанток, не подозревая, что объект его остроумия прекрасно владеет этим языком.

Мэгилл отправился в ресторан к началу смены, но прождал повара целых полчаса и за это время от других служащих узнал, что парень не отличается пунктуальностью. Это значительно упростило задачу. Не успев надеть фартук, повар потерял работу, но не за сексуальные домогательства (их факт еще требовалось доказать), а за регулярные опоздания. "Есть масса способов избавиться от неугодного сотрудника", - говорит Мэгилл.

Бизнес его фирмы Achilles Group (Хьюстон) идет хорошо - и не только потому, что, согласно статистике, 72% всех американских компаний отдают на аутсорсинг по меньшей мере одно из направлений своей деятельности по управлению персоналом. Просто Achilles не сторонится грязной работы. Организация документооборота, составление платежных ведомостей или распределение премий и бонусов - все эти приятные заказы давно "загребли" более крупные конкуренты. Три четверти всех заказов, над которыми работает Achilles, - это разрешение конфликтов между сотрудниками, рассмотрение жалоб на дискриминацию со стороны начальства и на сексуальные домогательства со стороны коллег, урегулирование споров, связанных с увольнениями и наймом на работу, а также исков, поданных работниками в судебные инстанции или в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве. Многие руководители компаний не хотят заниматься деликатными проблемами самостоятельно.

— Не ваша задача - мирить людей. Вы занялись бизнесом, чтобы что-то производить и зарабатывать, а не для того, чтобы следить за тем, как Салли ладит с Эдди, - так обычно убеждает потенциальных клиентов Мэгилл.

ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ТЕПЛОГО МЕСТА

Впрочем, это сейчас жизнь кажется Achilles медом. А совсем недавно дела у компании не ладились. Несколько лет назад Мэгилл ради собственного бизнеса отказался от хорошей работы — он был директором по кадрам в хьюстонской компании Integrated Elektric Services с годовым окладом 100 тыс. долларов в год. Его партнер по новому бизнесу Арч Пейн до перехода в Achilles руководил департаментом по управлению персоналом в компании Azurix за зарплату 240 тыс. долларов в год. Третьим соучредителем стал глава небольшого агентства по найму персонала Билл Брэдшоу, зарабатывавший 175 тыс. долларов в год.

— Мне было трудно объяснить домочадцам, почему я оставил такое теплое место, - признается Брэдшоу, жена которого не работает и растит троих детей.

Партнеры придумали своей фирме конкурентное преимущество: вместо того чтобы выставлять заказчикам стандартные счета за консультационные услуги (400 долл. за час работы), компания будет брать фиксированную ежемесячную плату — скажем, три тысячи долларов независимо от объема работ. Клиентам это должно понравиться, рассуждали основатели Achilles, ведь теперь они смогут включить в свои бюджеты расходы, которые раньше относились к категории непредвиденных.

Но клиентов еще предстояло найти. Основатели Achilles дни напролет висели на телефоне в поисках заказчиков. К августу 2002 года стартовый капитал в 10 тыс. долларов был полностью проеден. Пейн работал без зарплаты, Мэгилл и Брэдшоу пытались как-то распределить остатки денег. Дошло до того, что компаньонам пришлось выбирать, за что платить — за электричество или за аренду офиса. Решили, что электричество важнее. "У нас был замечательный арендодатель", - вспоминает Мэгилл.

Первого своего клиента компания согласились обслуживать всего-то за тысячу в месяц. Второй заказчик - компания, выполнявшая чертежные работы, платила те же $1000, но разрешала пользоваться своим полиграфическим оборудованием. На этом учредители Achilles экономили еще 500 долларов в месяц. Третий заказчик согласился платить уже две тысячи.

ИСТОРИИ РАССТАВАНИЙ

К началу 2003 года дела компании пошли на лад. Один клиент приводил за собой другого. Среди новых заказчиков был и Дейв Уоррен, президент Energy Alloys - компании с годовым объемом продаж в 50 млн долларов, которая поставляет материалы производителям нефтедобывающего оборудования. Achilles помогла Уоррену сократить штат на шесть человек, насчитывавший тогда всего 35 человек.

Большинство сотрудников, которых предстояло уволить, были ветеранами компании и к тому же представляли национальные меньшинства. Казалось, иски о дискриминации неизбежны. Однако Мэгилл и компания разработали справедливую схему выплат выходных пособий и проинструктировали каждого менеджера, как именно сообщить увольняемым сотрудникам неприятную новость. От расставшихся с заказчиком сотрудников не поступило ни одной жалобы. "Самому бывает трудно выкроить время на решение таких проблем", - признает Уоррен.

Мы уж не говорим о том, что для решения проблем с персоналом необходима изобретательность. Как, например, в эпизоде с этническим китайцем, которого уволил один из клиентов Achilles. Обиженный работник грозился подать иск о дискриминации по расовому признаку, но затих, когда Джон Пол Мэгилл предъявил пухлый отчет о недостатках в работе уволенного.

Вспомним еще одну историю. Некая 58-летняя работница посчитала, что ее несправедливо уволили, но забрала свой иск о дискриминации по возрасту после того, как консультанты из Achilles срочно нашли на освободившееся место более подходящего кандидата 55 лет.

Мэгилл утверждает, что со временем он научился разбираться в том, с какими клиентами следует иметь дело, а с какими - нет. Achilles больше не интересуют семейные компании с 50-летней историей, в которых работают по 25 человек и которые не намерены расширять свой бизнес. Острая потребность в сторонних экспертах по управлению персоналом возникает у больших или быстрорастущих компаний.

- Владельцы компаний начинают терять контроль над процессами, протекающими в коллективе, когда численность персонала переваливает за 40 человек, - говорит Мэгилл.

Первый контракт для новых клиентов Achilles, как правило, выполняет себе в убыток, зато получает постоянного заказчика и потом уже начинает зарабатывать. Поле для деятельности — огромное. Бизнес, начинавшийся с контракта на тысячу долларов в месяц, вырос в компанию, которая уже через два года получила свыше одного миллиона долларов от 32 клиентов. Но стимул для дальнейшего роста у создателей Achilles есть - ведь их чистые доходы до сих пор сопоставимы с зарплатой, которую они раньше получали как наемные менеджеры.

 

 Фото: "Капиталист", Forbes

Василий Потемкин, Кристофер Стайнер

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 4 (20) Август - Сентябрь 2007 года

• Число просмотров: 1922