Павел МЕНЬШИКОВ, бизнес-тренер

Полезные советы, которые мы предлагаем вниманию читателей «Капиталиста», разработаны Павлом Меньшиковым, автором бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», и опубликованы в профильном издании «Главбух». Несмотря на то что автор, имеющий многолетний опыт работы главным бухгалтером в крупной компании, фокусируется именно на управлении бухгалтерией, его рекомендации окажутся ценными и в целом для руководства компании.

— В любом отделе текучка кадров была, есть и будет. Да, многие бухгалтеры предпочитают подолгу работать в компании, привыкая к своему участку и постепенно совершенствуя узкоспециализированные знания. И тем не менее бухгалтерия не исключение. Причем рано или поздно увольняются именно те, кем мы дорожим, — утверждает эксперт. — Хотя, если разобраться, ничего удивительного здесь нет. Самые перспективные кадры уходят, потому что профессионально переросли компанию и им хочется двигаться дальше. А те, кого и потерять не жалко, — инертные, низкоквалифицированные, ни к чему не стремящиеся сотрудники — врастают в теплое место корнями. Попробуй выгони…

Для более эффективного управления кадрами, которые находятся в распоряжении главбуха, я рекомендую разбить всех сотрудников на три списка. В результате получится светофор, только вверх ногами.

Как относиться к сотрудникам, попавшим в желтый список

По статистике, самым многочисленным является список № 2. На мой взгляд, проблема в том, что большинство главбухов вполне устраивают подчиненные, которые ведут одни и те же участки учета, в их работе ничего не меняется, и они сами тоже не меняются. «Ведь хуже-то не становится», — оправдывается руководитель.

Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации — здесь тоже все выстроено идеально?

При более доверительном разговоре выясняется, что главбух просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда, да и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки наконец-то дойдут, окажется, что документы в беспорядке, проведены неправильно. Спросишь о чем-либо — в ответ лишь что-то невразумительное.

Сотрудники должны постоянно развиваться. В противном случае — неизбежная деградация. Таков суровый закон природы. Поэтому надо показать бухгалтерам из списка № 2, что список № 1 открыт для каждого. И туда попадают не по родственным принципам, не по знакомству, а исключительно благодаря эффективной работе. И тому, кто тоже хочет, к примеру, получить индивидуальную систему мотивации, сначала необходимо продемонстрировать как минимум такие же результаты. Сами сотрудники должны понимать, что у них нет другого выхода, кроме как непрерывно профессионально развиваться. Либо есть риск, что их уволят.

А пока из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, не желая ворошить «серую массу», у большинства из списка

№ 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы. И, что более страшно, сотрудники из списка № 1 остаются недовольными. Они прекрасно со всем справляются, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это раздражает и может рано или поздно привести к увольнению очень хороших кадров.

Как избавляться от сотрудников из красного списка

«БУХГАЛТЕРСКИЙ СВЕТОФОР»

или Как нам классифицировать сотрудников

Список № 1 в зеленой области — «Не расстанусь никогда».

Надежда и опора главного бухгалтера. Это те люди, которым он доверяет как самому себе и может полностью на них положиться. И очень не хочет их потерять. Для них не жалко придумать индивидуальную мотивацию. Например, нужно кому-нибудь по утрам ребенка в детский сад отводить — пожалуйста, установите ему рабочий день не с 9.00, как у всех, а с 10.00. Кто-то любит отпуск проводить на море — руководитель всегда даст возможность уйти в отпуск в августе, да еще и с путевкой поможет.

Список № 2 желтого цвета — ни то ни се, ни рыба ни мясо.

Вроде и работают, но как-то без особого энтузиазма. Профессионально не растут, любое поручение выполняют нехотя, из-под палки, а иногда и просто забывают что-то сделать. Если главный бухгалтер вдруг находит лучшую замену, расстается с сотрудниками из желтого списка без особого сожаления.

Красный список № 3 — люди, которые приносят только проблемы.

Некоторые постоянно с кем-нибудь конфликтуют. К их работе может не быть претензий, но склоки и дурное влияние на весь коллектив перевешивают любые профессиональные качества. Или сотрудники, которые саботируют распоряжения руководства. Им нужно активно искать замену. И не стоит себя обманывать: никто не исправится. Не хотят становиться лояльными к руководителю и к компании — значит, пора расставаться.

Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала мне, что абсолютно случайно нашла заместителя своей мечты. И специалист хороший, и человек замечательный. Казалось бы, нужно радоваться — далеко не каждому руководителю повезет хоть раз в жизни найти такого подчиненного. Но женщина говорила об этом с грустью, потому что не взяла его на работу.

Причина отказа меня крайне удивила. Главбух просто пожалела действующего зама, хотя он категорически ее не устраивал, достался «по наследству» от предыдущего руководства и не справлялся со своими обязанностями. Она не могла себе представить, как объявить этому человеку об увольнении.

Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, свои силы и нервы. И самое главное — жалость унижает самого человека. Представляете, подчиненный работает и думает, что все у него хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.

А как же расстаться с сотрудником из списка № 3, особенно скандалистом, если он сам не хочет уходить? Способов более чем достаточно. Можно провести аттестацию. Или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы — повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.

Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, поговорить по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу. Или выплатить хорошие отступные — заработную плату за два-три месяца.

Как удерживать и на каких условиях отпускать «золотые» кадры из списка № 1

Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела уже нельзя предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и «дочек», где он мог бы возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается только две возможности. Первая — увеличить зарплату, вторая — использовать нематериальные стимулы.

Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения тоже не резиновый, слишком завышать оклад все равно не получится.

К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в рабочем коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа. Поэтому надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.

Рано или поздно хорошие люди все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция, порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив — это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.

Преемственность — лучший способ защиты от негативных последствий, вызванных текучестью кадров. При этом тактического уровня «наставник — ученик из числа непосредственных подчиненных» мало. Желательно создать стратегический уровень «наставник — ученик из числа подчиненных подчиненного». То есть заместитель главбуха должен обучать не только старших бухгалтеров, но и младших, чтобы в случае увольнения кого-либо из подчиненных образовавшийся пробел можно было легко закрыть.

Как найти «своего» сотрудника

Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список № 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты.

Прежде всего, нужно подбирать сотрудника «под себя», так как для эффективного взаимодействия очень важно иметь схожее мировоззрение, одинаковое отношение к тем или иным вещам. Не стоит заниматься самообманом и пытаться наладить отношения с тем человеком, к которому изначально была внутренняя антипатия, даже если и специалист он хороший. Если есть дискомфорт в отношениях, можно взять такого хорошего специалиста только на строго определенное время для решения горящей задачи. Но долгосрочного эффективного взаимодействия с ним все равно не получится.

Чтобы собирать вокруг себя людей, близких по духу, руководителю нужно быть искренним с самого первого момента знакомства. А точнее — с текста вакансии. Не надо поступать «как все», формулировать объявление «как принято». Пишите так, как хотите и как считаете правильным. Тогда и люди будут приходить к вам те, которые нужны.

В тексте вакансии уделите основное внимание не требованиям, предъявляемым к кандидату, а описанию обязанностей, которые на него будут возложены. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. И не забудьте подчеркнуть: необязательно уметь делать все, что перечислено в объявлении, главное — желание этому научиться.

Ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только женщинами в возрасте до 40 лет — так можно упустить очень и очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а 45-летние женщины дают фору 30-летним, более чем достаточно.

Какие указания дать кадровой службе

Моя знакомая, работающая главным бухгалтером, пожаловалась, что вот уже полгода не может найти хорошего заместителя. На вопрос о том, сколько кандидатов она просматривает в день, ответила, что встречается в неделю с одним, максимум двумя соискателями. Я удивился, ведь это непозволительно мало. Такими темпами можно искать сотрудника еще пару лет. А она пояснила, что именно столько кандидатов ей приводит кадровая служба.

Рано или поздно ценный специалист все-таки уйдет. Чтобы не было мучительно больно, нужно получить от него определенные активы

Проблема в том, что отдел персонала зачастую устанавливает слишком жесткие фильтры отбора. В итоге к главному бухгалтеру попадает ограниченное количество кандидатов, большинство из которых — «профессиональные проходимцы собеседований». То есть человек в профессиональном плане близок к нулю, но зато имеет правильно и красиво оформленное резюме и знает, как понравиться кадровику. Кадровая служба должна отсеивать только очевидно неподходящих кандидатов (вроде случаев, когда на вакансию бухгалтера приходит резюме юриста), а всех более-менее соответствующих требованиям отправлять к главному бухгалтеру. Причем ежедневно ему нужно беседовать с четырьмя-пятью людьми.

А уж главбух, как профессионал, сможет в течение пяти минут определить, стоит ли продолжать разговаривать с этим человеком. Здесь главное, как уже было сказано, разглядеть его как сотрудника. Если в соискателе есть ответственность, инициативность, неравнодушие, то научить его любым технологиям будет не так уж сложно. Работник сам будет стремиться и учиться реально, на практике. Гораздо сложнее перевоспитать сертифицированного и дипломированного лентяя.

Только тогда вакансии будут закрываться в разумные сроки и действительно хорошими специалистами.

Каким должен быть испытательный срок

Сейчас испытательный срок устанавливается как минимум на три месяца, потому что протекает крайне пассивно. Руководитель пытается растянуть время, чтобы не совершить ошибку, взяв неподходящего сотрудника. Но такой подход не спасает — неприятная ситуация может случиться и через полгода, и через год. А чем дольше человек работает, тем сложнее с ним расставаться.

Чтобы застраховаться от неожиданностей, испытательный срок нужно проводить активно, то есть искусственно моделировать ситуации и проверять, как бухгалтер с ними справится. При таком подходе одного месяца будет достаточно, чтобы узнать сотрудника очень хорошо. И не стоит жалеть на это время — лучше потратить его сейчас, чем потом несколько лет мучиться.

Руководитель должен не только посмотреть на сотрудника, но и показать ему себя, свое истинное лицо, то есть вести себя естественно. Нередко бывает, что на испытательном сроке начальник заигрывает с новеньким, пытается ему понравиться и произвести хорошее впечатление. А потом, когда берет на постоянную работу, резко меняется и начинает требовать. Это может привести к неприятным последствиям — бухгалтер уволится по собственному желанию, хотя начальника он будет полностью устраивать.

Долгосрочные и эффективные взаимоотношения могут получиться только там, где каждая из сторон изначально была искренна и строила честные, неприкрашенные отношения. 

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 8 (62) Ноябрь - Декабрь 2012 года

• Число просмотров: 1396