Предпринимателям Иркутска бизнес-консультант представила авторскую методику PIL-подхода, разработанную ею и Сергеем Макшановым, руководителем института, экспертом по стратегическому маркетингу. Инструмент, который уже помог добиться успеха в разных экономических ситуациях многим российским компаниям, теперь был «передан» представителям бизнеса Байкальского региона.

Только практика

 -- Методика, которую я представляю, полностью проверена на практике. Собрано много примеров, которые помогают предпринимателям ориентироваться на них, применять и адаптировать в отношении своей компании, - отметила Зоя Стрелкова, начиная работу на иркутской площадке.  

 

В PIL-подход, по словам спикера, вписывается вся история любой компании. P (profit) - факторы прибыли – это то, на чем мы зарабатываем, факторы, обеспечивающие создание добавленной стоимости при обороте активов компании (всегда меньше, чем хочется). I (interruptions) - разрывы, отсутствие или недостаток деятельности, приводящие к несозданию продукта для внешнего или внутреннего клиента. То, что мешает достигать целей и снижает эффективность компании. L (losses) - то, из-за чего несем потери (всегда больше, чем хочется). Любая деятельность, которая не создает стоимость, увеличивает издержки и не удовлетворяет потребности клиентов.

 

 - Жизнь сложнее, чем цифры, но вся правда – только в цифрах, - отмечает Зоя Стрелкова. - PIL – это про то, как совместить стратегию компании с реальностью, видеть разрывы и все гармонизировать. У каждого руководителя в голове есть представление о бизнесе, какой он есть сейчас, и видение будущего. Применяя нашу методику, можно улучшить шансы, чтобы подсобраться в будущем. В экономике есть тенденции для вас или против вас, понимая это, можно выбрать оптимальный путь развития. Методика PIL нужна для того, чтобы взять максимум от того, что умеете и имеете, найти большую отдачу от того, что у вас есть, для того, чтобы выстроить устойчивое будущее. Образно говоря, модернизировать станки проще, чем строить завод.

Оптимизируем путь к доходам

 Генераторы прибыли (факторы, обеспечивающие создание добавленной стоимости при обороте активов компании) Зоя Стрелкова предлагает делить на актуальные и потенциальные. Актуальные – те, которые создают компании основную часть валовой прибыли в текущем периоде. Потенциальные – те, что могут быть использованы дополнительно к потенциальным, чтобы получить лучший финансовый результат в рамках стратегии.

 

  -- Корректная регистрация актуальных генераторов прибыли дает самый достоверный ответ на вопрос, кто мы сейчас, - подчеркивает Вера Стрелкова.  – Если после анализа чувствуем, что устареваем и вот-вот прибыль из-за этого совсем упадет, надо срочно думать, что делать дальше, предпринимать действия, а не просто наблюдать за ситуацией.

 

Например, производители виниловых пластинок смогли дать бизнесу «второе дыхание», когда этот предмет приобрел статус винтажного и стал модным. Чего не скажешь о производителях кассет для магнитофонов – здесь чуда не произошло, товар бесповоротно устарел.

 

Ситуация повторяется и, например, с майонезом: этот некогда популярный продукт в сознании потребителя вытесняется более здоровой пищей. Поэтому производителям майонеза стоит задуматься о переходе на новые товары.

-- В отношении того, что выходит из моды, правило простое: кто первый из данного сегмента рынка сообразит, что делать, тот и окажется первым в новой реальности и обойдет конкурентов. А у них может и не остаться шанса, если этот первый сможет предложить неожиданный и прибыльный вариант, как поступить с устаревающим, - говорит Зоя Стрелкова. – Реальность такова, что традиционные игроки и традиционные рынки уходят, их теснят, и на их место заходят новые игроки, меняющие рынок под себя. В состоянии, когда меняются привычные и устоявшиеся бизнес-модели, важно понимать, где вы есть.  

 

Для регистрации актуальных генераторов прибыли Зоя Стрелкова предлагает построить многомерную систему координат, в которой учесть пять элементов: продукты, каналы сбыта, клиентов, географию работы, сотрудников-подразделения-бизнес-единицы.

 

-- Для каждой компании конструкции будут разными, это нормально. Главное – объективно оценить именно свое положение в экономической системе координат.

Продукт: товар плюс сервис

 

      Составляя базовую таблицу для анализа генераторов прибыли со структурой и динамикой выручки, Зоя Стрелкова советует быть честными и объективными, чтобы получить реальную картину на сегодня и определить стратегию по каждому продукту.  Для классификации продукта компании по категориям авторы методики рекомендуют использовать пять пунктов:

 

·         потребность, которую удовлетворяет данный продукт;

·         регулярность потребления;

·         самостоятельность продукта;

·         особые требования продукта;

·         происхождение продукта.

 

 -- Если видите, что что-то не продается, разбирайтесь в этом, тщательно и подробно. Сама собой проблема с невостребованностью какого-либо товара не решится, - уточняет Зоя Стрелкова. – Например, вы видите, что мыло в подарочных наборах продается хорошо, а просто мыло на полке – нет. День, два, три не продается. Это повод понять, почему. Узнать, какая у потребителя есть потребность, и понять, почему ваше мыло ее не удовлетворяет, что надо, чтобы это изменить.

 

Другой пример: продажа светильников. Казалось бы, взял как можно больше ассортимент – и продавай. Но на самом деле, там тоже свои нюансы: есть светильники для дорожных работ, для операционных, для дома. У каждого вида свой покупатель. И вам, еще раз обращаю внимание, важно выделить потребность в том или ином товаре, и сконцентрироваться на его продаже.

 

Кроме непосредственно потребности спикер просит обращать внимание на регулярность потребления. Она делится на регулярную (ежедневно, еженедельно, периодически) и на редко возникающую. Зонты нужны только в сезон дождей, средства от моли покупают только тогда, когда закладывают зимние вещи в шкаф до следующего сезона, средства от комаров – к лету. Но если в регионе выдался сезон без комаров, то и средства не потребуются. Как поступать продавцам? Искать регионы, где эта проблема в этом сезоне есть.

 

- - Если потребность в вашем товаре редкая, требуется федеральный масштаб, - убеждена Зоя Стрелкова. – Это повысит устойчивость бизнеса, позволит получать прибыль более-менее постоянно, без провалов и взлетов.

 

При анализе продаж продукта также стоит обращать внимание на то, как он используется: классические примеры повышения прибыли здесь – продажа расходников вместе с телефонами. Общее правило: дополнение к основному продукту должно продаваться чаще.

 

Также стоит учитывать такой нюанс, как особенности хранения продукта. Спикер привела один любопытный пример. Предприятие выпускало больше охлажденных кур, чем замороженных, считая, что именно охлажденные продукты в тренде, они вкуснее, полезнее и востребованнее потребителями. Но на деле вышло так, что целевые группы – небольшие магазины в спальных районах – охотнее брали именно замороженных кур. Стали выяснять почему, и оказалось, что в тех магазинах имелись старые дешевые холодильники, в которых охлажденные куры или протухали, или замораживались. Поэтому, помучавшись, владельцы начали брать замороженных кур сразу.

-- Если не видеть таких нюансов, можно упустить рынок, - утверждает Зоя Стрелкова. – Никто не любит сложные вещи, все стараются делать просто. Но если вы научитесь делать сложное и делать хорошо, у вас есть шанс обойти всех. Простой бизнес отбирают, сложность дает нам защиту. 

Сила бренда

Важная часть прибыли – бренд компании. За брендом, по словам Зои Стрелковой, должна быть потребительская польза, хорошая упаковка, устойчивая ассоциац

 

 -- Бренд поможет вам выделиться, даже если вы делаете что-то незаметное для потребителя, - подчеркивает Зоя Стрелкова. – Например, одна компания, выпускающая изоляцию, покрасила ее в розовый цвет. Потребители не всегда помнят название фирмы, но четко запоминают, что им советовали взять розовую изоляцию, выделяющуюся на фоне всех остальных. Наполнение бренда (он качественный) и контраст с другими – это высший пилотаж. Другой пример – оптика Карла Цейса в фотоаппаратах. Мне, допустим, будет все равно, какой марки фотоаппарат, если я буду знать, что там оптика этой фирмы. Или то же самое с гортексом в обуви: мы никогда не видели эту технологию в обуви, но знаем, какая от нее польза, поэтому и ищем ее. Это так называемый бренд компонентов. И вы этим можете пользоваться, если ваша продукция неочевидна для потребителя. Просто станьте первой мыслью, которая будет возникать у человека, когда ему потребуется что-то из сегмента, в котором вы работаете.

 

Если бренд не продает продукт, значит, что-то не так: есть схожие названия, велик риск привязки к другому продукту, велики угрозы генераторам прибыли.

 

-- Если вы не думаете, как стать лучше, вас скопируют, поэтому об улучшении и отстройке стоит думать постоянно.

Смотрим на потери

Авторы методики определяют потери как любую деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки и не удовлетворяет потребности клиентов.

 

Классифицировать потери при анализе своей компании предлагается по двум категориям.

 

Первая категория – по виду утраченного. Она слагается из следующего.

 

1. Потеря контроля над ресурсом, принадлежащим компании на законных основаниях (воровство, утечка информации).

– Эти потери рано или поздно становятся заметны. Если размер впечатляет, то компания применяет радикальные меры и решает проблему надолго. Управленцы с чувством юмора называют такие потери «дорогим обучением», - говорит Зоя Стрелкова.   

2. Излишний расход ресурсов из-за неэффективных процессов (недостаточно грамотная переговорная кампания – высокая цена закупки). Осознать, что у компании есть такие потери, может приток свежей информации из внешнего мира.  

 

3. Недостаточное использование ресурса, имеющегося у компании (не продается товар со склада, производственная линия не загружена).

 

Вторая категория – по очевидности:

 

- регистрируются невооруженным взглядом (товар исчез);

 

- регистрируется по итогам отчетного периода;

 

- обнаруживаются при регистрации сигналов.

 

Также при анализе потерь стоит учитывать уход крупных клиентов и партнеров, собственных специалистов, время, оплаченное компанией, информацию.

 

Чтобы потери обрели ответственных хозяев, нужно:

 

- зафиксировать все источники потерь;

- найти способ их измерения;

- определить текущее и целевое назначение;

- достроить систему учета и контроля;

- установить, кто в компании больше всех влияет на величину потерь;

- раздать ответственность, закрепив материально;

- вывести прогресс по работе с потерями на «приборную панель» высшего руководства компании.

 

не допускать сильных разрывов

Подчеркивая необходимость объективного взгляда на свою компанию, Зоя Стрелкова рекомендует обращать внимание на то, чтобы не допускать сильных разрывов в продажах продуктов: если в разные годы топовыми становятся разные продукты, это плохо.

-- Мы недокапитализируем свой опыт, и это ведет к потерям, - говорит она. – Если мы что-то придумали, но оно не продается, это потери. Значит, недодумали или сам продукт, или его маркетинг. Поэтому в компании должен быть и инноватор, и регулярный менеджмент. Это дает устойчивость. Масса начатых и брошенных идей – это потери, огромные. Поэтому оценивайте свои силы. 

 

 

Анна Важенина

"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 2 (107) Май - Июнь 2019 года

• Число просмотров: 586