Свежий номер «Капиталиста»

В центре внимания

Туризм

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ ЗАГРАНИЦА

КАК ТЕПЕРЬ БЕЗ ТУРЦИИ?!

 

Свежий номер «Капитала»

В продаже с 20 апреля
Анализ рынка
РОССИЯНЕ НЕ ЕДЯТ ГОВЯДИНУ
Налоги
САМОЗАНЯТЫХ ВСЕ БОЛЬШЕ

ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ

сайт органов местного самоуправления

Комбинат Волна

Stihl

Графика +

АльтСтройКом

Эксклюзив

Тракстоп

ТеплоЛайт

Иркутские Конвейерные Системы

Архив журнала «Капиталист»

Менеджмент

57 ШАНСОВ СОХРАНИТЬ КОМПАНИЮ

Управленческие удары по кризису

Впечатление от прошедшего недавно вебинара с однозначным названием «Эффективный или мертвый», ориентированного на руководителей регионального бизнеса, можно смело назвать шоком – будто побывала в штабе военных действий. Ведущий, Владимир Моженков, называл вещи своими именами: кризис – это война, это потери. Если в отсеке подводной лодки пробоина, его задраивают вместе с теми, кто остался там, чтобы спасти весь корабль. Сегодня – время «Ч» (опять военная терминология. – Авт.), поэтому антикризисные меры по-военному радикальны. Но в эти лихие времена есть и хорошие новости: те, кто верно понимает момент и готов отдавать себя делу, получают возможность заработать.

Автор курса рассказал, как во время кризиса 1998 года он выписал на листочке 15 выводов по ситуации и положил их в сейф рядом с основными документами. Список рос с каждым новым социальным потрясением, увеличившись к сегодняшнему моменту, когда кризисы наслоились друг на друга (экономический, пандемия и приближающийся нефтяной) до 57 пунктов. Это ценнейшие рекомендации почти 30-летнего опыта, «политые кровью, потом и слезами». Следуя им, есть шанс сохранить компанию – для себя, для сотрудников, для общества, для страны.

 РассматриваТЬ самый пессимистичНЫЙ прогноз

«В этом году экономика России выросла лишь на 1%, мы отстаем от мирового экономического роста в три раза. На этот кризис наложился коронавирус, а поверх еще и нефтяной. Мы неэффективны. Что будет завтра – неизвестно. Налицо мировой кризис. Разворачивается экономическая война между двумя сверхдержавами – Америкой и Китаем, неспокойно на китайской границе с Индией, трясет Евросоюз. Наша задача – сохранить бизнес, другого пути нет. Вчерашние подходы, приоритетный менеджмент в это время не годятся, нужно антикризисное управление. Не ждать, самые ценные ресурсы – время и знания. Рассмотрите самый пессимистический прогноз», - рекомендует Владимир Моженков.

 

Что же делать? В несколько сокращенном виде приводим список рекомендаций эксперта, как действовать в кризисную пору.

 

* Изменить прогнозный бюджет. Рабочий вариант эффективен в спокойные времена. Кризисный вариант вводим, когда выручка падает на 20-30%. Черный – когда потери достигают 60-80%. За каждой цифрой стоит три сценария действий: быстро, как только выручка упала, переходите в кризисному сценарию, а затем – в шоковый пакет. Не ждите – переходите от бюджета жесткого к эластичному. За основу надо брать последние два-три месяца. Сейчас и в Европе переходят на квартальное планирование.

 

* Контролировать движение денежных средств (ДДС). Делать это еженедельно, а в идеале – ежедневно. Гендиректор должен полностью владеть информацией и сверять ее утром и вечером. У него в голове – панель управления, бюджет, план ДДС, баланс, что он должен знать на зубок. Это обязательное правило управления, по-другому нельзя.

 

* Заморозить все инвестиции, совсем все.  Болезненно, но необходимо. Никаких закупок на будущее. Почти готовые объекты, в которых осталось сделать отделку, замораживаем, расставляем охрану. Экономим на всем – жидкое мыло, кофе, чай, туалетная бумага. В кризис 1990-х, как утверждает автор вебинара, сотрудники его предприятия приносили все это из дома.

 

* Создать тендерный комитет – хороший инструмент для оптимизации расходов. На все объявляем тендеры, сравниваем предложения, сразу получаем оптимизацию расходов. Важно не повестись на низкую цену, а выбирать хорошее соотношение цена/качество. Иметь дело только с чистыми компаниями, поскольку налоговая инспекция проверяет цепочку до семи компании. Объявив тендер на жидкое мыло и туалетную бумагу, один холдинг получил за год экономию на 24% на десяти предприятиях, - это колоссальные цифры. Тендер снижает и коррупционную составляющую – сговор поставщика и ответственного по закупкам. Имеет смысл привлекать в тендерный комитет экспертов, тех, кто знает о вопросе все и лучше других.

 

* Контроль дебиторской и просроченной задолженностей. Делать это ежедневно. Возвращать долги, причем, лучше забрать части, чем потерять все. Если предлагают возврат  85% обей суммы сейчас, соглашаемся. Не  обращаемся в суд, там будут рассматривать годами, а потом выяснится, что приставу дали на лапу и вы в списке 297.

СЛЕЗТЬ С ДОХЛОЙ ЛОШАДИ И СОКРАТИТЬ ЗАРПЛАТЫ

* Отменить социальные выплаты и льготы. Все. Бесплатные обеды и ужины, помощь на проведение свадьбы, рождение детей, похороны, покупку собственности, медицинскую страховку, оплату звонков, Новый год и пр. Эксперт называет цифру в $3 млнмв год – столько уходит на подобные цели в их компании.

 

* Не уходим совсем с рынка рекламы. Продолжаем продвигать. Если чувствуете, что поймали ветер в паруса, усиливаем – потенциальных клиентов прибавится.

 

* Сокращаем фонд оплаты труда на 10-50 %. Очень болезненно, но действенно. Сотрудники недопонимают критичность момента до последнего – кофейный аппарат до сих пор работает. К реальности возвращает увольнение, сокращение заработной платы, отмена социалки. Приходит понимание: как вчера, работать нельзя.

 

* Сократить 10-80% сотрудников. Выделить в коллективе «якоря», неприкасаемых «священных животных», с которыми руководитель связан чем-то в прошлом, плакальщиков в  жилетку и т.п. Они тормозят все процессы. Определить критерии увольнения. Поговорить с коллективом: я сохраняю всем полную зарплату, но повышаю выработку на 20-30%. Либо все остается как есть, но зарплата урезается на 10–20--30%. Сокращаем двух «якорей», берем «звезду», но платим ему меньше, чем получали двое

 

* Открыть ИП и перейти на самозанятость – в зависимости от ситуации.

 

* Слезть с дохлой лошади – закрыть убыточные проекты, продукты, услуги, бизнесы.

МОЗГОВЫЕ ШТУРМЫ И АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН

* Определить ядро компании: ключевые руководители, ценные специалисты, без которых отдел встанет.  Опирайтесь на ядро компании, которое нужно сохранить при любых обстоятельствах. Те, кто работают с 9 до 18 часов – бедны. Запомните: благополучие гендиректора, собственника зависит от команды.

 

* Создать антикризисный штаб из инициативных руководителей и ценных специалистов. Выделять гибких и адекватных людей. Проводить мозговой штурм, набрасывать идеи без обсуждения, создавать банк предложений.

 

* Создать правильную оргструктуру с центрами прибыли и центрами затрат (компетентности). Каждому руководителю – финансовую ответственность за каждый рубль! Создать правильный сверхэкономный бюджет, разгрести авгиевы конюшни в своей структуре. Покончить со вчерашними проблемами и решать новые задачи. Понимание происходящего как военного положения.

 

* Уменьшить количество уровней управления. Переводим руководителей отделов продаж в рядовых продажников, не снимая ответственности за руководство отделом. Половину зарплаты они будут получать за руководство, и остальное – за процент от продаж. Как правило, это сильные продавцы, поэтому продажи начнут расти.

 

* Ввести управленческий баланс – не бухгалтерский. Если вы купили машину за 1 млн рублей, то уже после того, как выехали на ней из автосалона, ее реальная стоимость снизилась 800 тыс. рублей. Попробуйте ее теперь продать – хорошо, если это получится сделать через полгода. А чего стоит продать станок или производственную линию? Ее купит в лучшем случае конкурент, со скидкой, да еще и порадуется. Имеет значение реальная стоимость, то, что может работать.

 

* Избавиться от неликвидов. Когда спрос падает, нужно только те товары, которые быстро оборачивается. Все «долгоиграющее» переводим в разряд неликвидов. Отмечаем на складе все эти позиции флажками. В крайнем случае, сдаем станки на металлолом, потому что они занимают место. Каждый рубль сейчас должен потеть на собственника.

Револьверный график работы

* Изменить график работы. Ввести, если нужно, посменную работу, чтобы каждый квадратный метр работал, перейти в режим 6/1. Объясняем: работать придется значительно больше, зарплата вырастет, но незначительно. Применить револьверный (через день) и удаленный графики работы (общаемся через онлайн-приложения). Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя в коллективе.   Раз в неделю собираться на видеосовещания.  Высвободившийся офис сразу сдать в аренду с оплатой коммуналки арендаторами.

 

* Каждый работает на результат. Всех оцифровать. Ставить задачи, чтобы работали, как пчелы, и всегда знали, куда лететь. Суперответственность: если ты не делаешь план – ты саботажник. Каждому – KPI, контроль за план-фактом. Цифровизация экономит ресурсы значительно, - объяснить это всем.

 

* Итоги дня, недели –  в чат: достижения, улучшения. Усилить коммуникацию, держать руку на пульсе, понимать, что происходит: сколько продано, сколько заработано, какие шаги привели к успеху, кто в лидерах. Разыгрывать призы недели – пиццу, например, вместе ее поедать, общаться. Делиться лайфхаками.

 

* Создать банк идей.  Подход – в выходные самообучение, в понедельник предложения. Если вы внедряете эту полезную привычку, то получаете поистине бесценный ресурс. Как правило, идеи возникают у тех, кто связывает свое будущее с вашей компанией. Сейчас много бесплатных вебинаров, и если сотрудники посмотрят их и найдут рациональное применение в вашем деле, это будет здорово. Из десяти идей найдете одну, которая обеспечит вам прорыв.

 

* Муда-дорога. Муда – общепринятый список потерь, разработанный во второй половине ХХ века на основе корпоративной философии кайдзен. Список состоит из восьми муд: перепроизводство, избыточные запросы, ожидания, перемещения работников, лишняя транспортировка, излишняя обработка, дефекты и восьмой – нереализованный творческий потенциал сотрудников.

 

* Ввести экраны побед. Это подстегнет энтузиазм, соревнование, позволит увидеть свое участие и увидеть успехи коллег.

 ЗОЛОТЫЕ КЛИЕНТЫ И КЛЕНТЫ С МИНУСОМ

 * Провести ревизию клиентской базы. Потребление уменьшилось, потребители стали взыскательнее, тоньше, придирчивее. Ваше благополучие зависит от вашей клиентской базы – берегите ее как зеницу ока, шлифуйте CRM. Выделяйте: самых прибыльных или пожизненных клиентов; клиентов, которые дают мизерную прибыль; тех, кто дает минус (заключенные ранее договоры на убыточных для вас условиях); потенциальных клиентов, которые интересуются, оставляют адрес, но пока не приобрели товар.

 

* Распределить «золотых» клиентов, селебрити среди руководителей. Держитесь за знаменитостей, предоставляйте им максимальные скидки или обслуживайте бесплатно.

 

* Направить исходящую активность на повторные продажи. Важно, чтобы клиент приходил снова и приобретал продукт в семью, для своего супруга или для друзей. «Старый клиент-друг лучше новых двух», ему ничего не надо объяснять и тратить на него время и силы, он уже знает и ценит вас.

 

* Считать стоимость потенциального клиента (ЛИД). Нужно хорошо знать, сколько стоит звонок, переход на сайт, на страницу покупки. Покажите это наглядно: не ответили на звонок – порвите купюру в 500 рублей на глазах у сотрудников.

 

* Личный стиль -- демонстрировать открытость, решительность, честность. Опыт показывает, что сотрудники примут любое решение, если ты будешь с ними честен. Общаться, разговаривать, говорить о победах, достижениях, перспективах. Никаких тайн мадридского двора. Работать плюс один час, плюс один день. Перенести отпуск на январь. Внедрить менеджмент присутствия.  Кабинет – враг мой. Встречи один на один, разговоры по душам.

 

 А далее эксперт дает еще целый ряд полезных советов генеральному директору. Например, лично вести продажи трудным клиентам, закрывать трудные сделки. «Уменьшить себя» на 50% или отказаться от зарплаты. На собрании дать публичное обещание: если сделаем план года, я сделаю то-то… Перечитать литературу по антикризисному управлению, проконсультироваться с наставниками. При кассовом разрыве информировать сотрудников о личных инвестициях в бизнес. Либо самому выводить компанию из кризиса, под личную ответственность, либо нанять кризис-менеджера. Ввести командный бонус. Слово «кризис» убрать из обращения, заменив его на слово «победа». Искать и принимать в команду новых высококлассных специалистов, успешных продавцов, «орлов», возможно, из регионов.

 

Наталья Розова


"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 3 (114) Август - Сентябрь 2020 года


  • Число просмотров: 132

 

Еще статьи в этой рубрике

Архив журнала

Рейтинг статей

ЖБИ-ТрансТрой

Yamaguchi

Сэйв

 
Рейтинг@Mail.ru
О нас
рекламные издания
деловая пресса
оказание рекламных услуг
журналы иркутска
рекламные сми
журналы сибири
деловые сми
рекламная полиграфия
стоимость рекламы в журнале

Журнал капитал
журнал капитал
рекламный каталог
журнал товары и цены
торговый журнал
товары и цены каталог
товары в иркутске
рекламно информационные издания
рекламный журнал

Журнал капиталист
бизнес журнал
бизнес издания
деловые издания
деловой журнал

Размещение рекламы
размещение рекламы в журнале
региональная реклама
реклама в печатных сми
реклама в печатных изданиях
реклама в регионах
реклама в иркутске
реклама в журналах и газетах
реклама в журналах
закрыть