Свежий номер «Капиталиста»

В продаже с 31 августа
Практика
НОВЫЙ СПЕЦНАЛОГ
Малая авиация
ГЛАВНЫЙ МАЛЫЙ САМОЛЕТ

ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ

В центре внимания

Здравствуй, офис, Новый Год

КОМПАНИИ ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ КОРПОРАТИВОВ

60% КОМПАНИЙ НЕ БУДУТ ПРОВОДИТЬ НГ-2021

 

Свежий номер «Капитала»

В продаже с 28 сентября
Кадры
ЧЕМ ЦЕННЫ МЕНЕДЖЕРЫ В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ
Вопрос-ответ
КАК СУПРУГАМ ПОДЕЛИТЬ БИЗНЕС

ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ

сайт органов местного самоуправления

Адель

Комбинат Волна

Иркутские Конвейерные Системы

DI клиника

ДСКК

Глазковская типография

ДекорЕх

Орнамент Group

БайкалЭкоПродукт

Архив журнала «Капиталист»

Менеджмент

57 ШАНСОВ СОХРАНИТЬ КОМПАНИЮ

Управленческие удары по кризису

Впечатление от прошедшего недавно вебинара с однозначным названием «Эффективный или мертвый», ориентированного на руководителей регионального бизнеса, можно смело назвать шоком – будто побывала в штабе военных действий. Ведущий, Владимир Моженков, называл вещи своими именами: кризис – это война, это потери. Если в отсеке подводной лодки пробоина, его задраивают вместе с теми, кто остался там, чтобы спасти весь корабль. Сегодня – время «Ч» (опять военная терминология. – Авт.), поэтому антикризисные меры по-военному радикальны. Но в эти лихие времена есть и хорошие новости: те, кто верно понимает момент и готов отдавать себя делу, получают возможность заработать.

Автор курса рассказал, как во время кризиса 1998 года он выписал на листочке 15 выводов по ситуации и положил их в сейф рядом с основными документами. Список рос с каждым новым социальным потрясением, увеличившись к сегодняшнему моменту, когда кризисы наслоились друг на друга (экономический, пандемия и приближающийся нефтяной) до 57 пунктов. Это ценнейшие рекомендации почти 30-летнего опыта, «политые кровью, потом и слезами». Следуя им, есть шанс сохранить компанию – для себя, для сотрудников, для общества, для страны.

 РассматриваТЬ самый пессимистичНЫЙ прогноз

«В этом году экономика России выросла лишь на 1%, мы отстаем от мирового экономического роста в три раза. На этот кризис наложился коронавирус, а поверх еще и нефтяной. Мы неэффективны. Что будет завтра – неизвестно. Налицо мировой кризис. Разворачивается экономическая война между двумя сверхдержавами – Америкой и Китаем, неспокойно на китайской границе с Индией, трясет Евросоюз. Наша задача – сохранить бизнес, другого пути нет. Вчерашние подходы, приоритетный менеджмент в это время не годятся, нужно антикризисное управление. Не ждать, самые ценные ресурсы – время и знания. Рассмотрите самый пессимистический прогноз», - рекомендует Владимир Моженков.

 

Что же делать? В несколько сокращенном виде приводим список рекомендаций эксперта, как действовать в кризисную пору.

 

* Изменить прогнозный бюджет. Рабочий вариант эффективен в спокойные времена. Кризисный вариант вводим, когда выручка падает на 20-30%. Черный – когда потери достигают 60-80%. За каждой цифрой стоит три сценария действий: быстро, как только выручка упала, переходите в кризисному сценарию, а затем – в шоковый пакет. Не ждите – переходите от бюджета жесткого к эластичному. За основу надо брать последние два-три месяца. Сейчас и в Европе переходят на квартальное планирование.

 

* Контролировать движение денежных средств (ДДС). Делать это еженедельно, а в идеале – ежедневно. Гендиректор должен полностью владеть информацией и сверять ее утром и вечером. У него в голове – панель управления, бюджет, план ДДС, баланс, что он должен знать на зубок. Это обязательное правило управления, по-другому нельзя.

 

* Заморозить все инвестиции, совсем все.  Болезненно, но необходимо. Никаких закупок на будущее. Почти готовые объекты, в которых осталось сделать отделку, замораживаем, расставляем охрану. Экономим на всем – жидкое мыло, кофе, чай, туалетная бумага. В кризис 1990-х, как утверждает автор вебинара, сотрудники его предприятия приносили все это из дома.

 

* Создать тендерный комитет – хороший инструмент для оптимизации расходов. На все объявляем тендеры, сравниваем предложения, сразу получаем оптимизацию расходов. Важно не повестись на низкую цену, а выбирать хорошее соотношение цена/качество. Иметь дело только с чистыми компаниями, поскольку налоговая инспекция проверяет цепочку до семи компании. Объявив тендер на жидкое мыло и туалетную бумагу, один холдинг получил за год экономию на 24% на десяти предприятиях, - это колоссальные цифры. Тендер снижает и коррупционную составляющую – сговор поставщика и ответственного по закупкам. Имеет смысл привлекать в тендерный комитет экспертов, тех, кто знает о вопросе все и лучше других.

 

* Контроль дебиторской и просроченной задолженностей. Делать это ежедневно. Возвращать долги, причем, лучше забрать части, чем потерять все. Если предлагают возврат  85% обей суммы сейчас, соглашаемся. Не  обращаемся в суд, там будут рассматривать годами, а потом выяснится, что приставу дали на лапу и вы в списке 297.

СЛЕЗТЬ С ДОХЛОЙ ЛОШАДИ И СОКРАТИТЬ ЗАРПЛАТЫ

* Отменить социальные выплаты и льготы. Все. Бесплатные обеды и ужины, помощь на проведение свадьбы, рождение детей, похороны, покупку собственности, медицинскую страховку, оплату звонков, Новый год и пр. Эксперт называет цифру в $3 млнмв год – столько уходит на подобные цели в их компании.

 

* Не уходим совсем с рынка рекламы. Продолжаем продвигать. Если чувствуете, что поймали ветер в паруса, усиливаем – потенциальных клиентов прибавится.

 

* Сокращаем фонд оплаты труда на 10-50 %. Очень болезненно, но действенно. Сотрудники недопонимают критичность момента до последнего – кофейный аппарат до сих пор работает. К реальности возвращает увольнение, сокращение заработной платы, отмена социалки. Приходит понимание: как вчера, работать нельзя.

 

* Сократить 10-80% сотрудников. Выделить в коллективе «якоря», неприкасаемых «священных животных», с которыми руководитель связан чем-то в прошлом, плакальщиков в  жилетку и т.п. Они тормозят все процессы. Определить критерии увольнения. Поговорить с коллективом: я сохраняю всем полную зарплату, но повышаю выработку на 20-30%. Либо все остается как есть, но зарплата урезается на 10–20--30%. Сокращаем двух «якорей», берем «звезду», но платим ему меньше, чем получали двое

 

* Открыть ИП и перейти на самозанятость – в зависимости от ситуации.

 

* Слезть с дохлой лошади – закрыть убыточные проекты, продукты, услуги, бизнесы.

МОЗГОВЫЕ ШТУРМЫ И АНТИКРИЗИСНЫЙ ПЛАН

* Определить ядро компании: ключевые руководители, ценные специалисты, без которых отдел встанет.  Опирайтесь на ядро компании, которое нужно сохранить при любых обстоятельствах. Те, кто работают с 9 до 18 часов – бедны. Запомните: благополучие гендиректора, собственника зависит от команды.

 

* Создать антикризисный штаб из инициативных руководителей и ценных специалистов. Выделять гибких и адекватных людей. Проводить мозговой штурм, набрасывать идеи без обсуждения, создавать банк предложений.

 

* Создать правильную оргструктуру с центрами прибыли и центрами затрат (компетентности). Каждому руководителю – финансовую ответственность за каждый рубль! Создать правильный сверхэкономный бюджет, разгрести авгиевы конюшни в своей структуре. Покончить со вчерашними проблемами и решать новые задачи. Понимание происходящего как военного положения.

 

* Уменьшить количество уровней управления. Переводим руководителей отделов продаж в рядовых продажников, не снимая ответственности за руководство отделом. Половину зарплаты они будут получать за руководство, и остальное – за процент от продаж. Как правило, это сильные продавцы, поэтому продажи начнут расти.

 

* Ввести управленческий баланс – не бухгалтерский. Если вы купили машину за 1 млн рублей, то уже после того, как выехали на ней из автосалона, ее реальная стоимость снизилась 800 тыс. рублей. Попробуйте ее теперь продать – хорошо, если это получится сделать через полгода. А чего стоит продать станок или производственную линию? Ее купит в лучшем случае конкурент, со скидкой, да еще и порадуется. Имеет значение реальная стоимость, то, что может работать.

 

* Избавиться от неликвидов. Когда спрос падает, нужно только те товары, которые быстро оборачивается. Все «долгоиграющее» переводим в разряд неликвидов. Отмечаем на складе все эти позиции флажками. В крайнем случае, сдаем станки на металлолом, потому что они занимают место. Каждый рубль сейчас должен потеть на собственника.

Револьверный график работы

* Изменить график работы. Ввести, если нужно, посменную работу, чтобы каждый квадратный метр работал, перейти в режим 6/1. Объясняем: работать придется значительно больше, зарплата вырастет, но незначительно. Применить револьверный (через день) и удаленный графики работы (общаемся через онлайн-приложения). Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя в коллективе.   Раз в неделю собираться на видеосовещания.  Высвободившийся офис сразу сдать в аренду с оплатой коммуналки арендаторами.

 

* Каждый работает на результат. Всех оцифровать. Ставить задачи, чтобы работали, как пчелы, и всегда знали, куда лететь. Суперответственность: если ты не делаешь план – ты саботажник. Каждому – KPI, контроль за план-фактом. Цифровизация экономит ресурсы значительно, - объяснить это всем.

 

* Итоги дня, недели –  в чат: достижения, улучшения. Усилить коммуникацию, держать руку на пульсе, понимать, что происходит: сколько продано, сколько заработано, какие шаги привели к успеху, кто в лидерах. Разыгрывать призы недели – пиццу, например, вместе ее поедать, общаться. Делиться лайфхаками.

 

* Создать банк идей.  Подход – в выходные самообучение, в понедельник предложения. Если вы внедряете эту полезную привычку, то получаете поистине бесценный ресурс. Как правило, идеи возникают у тех, кто связывает свое будущее с вашей компанией. Сейчас много бесплатных вебинаров, и если сотрудники посмотрят их и найдут рациональное применение в вашем деле, это будет здорово. Из десяти идей найдете одну, которая обеспечит вам прорыв.

 

* Муда-дорога. Муда – общепринятый список потерь, разработанный во второй половине ХХ века на основе корпоративной философии кайдзен. Список состоит из восьми муд: перепроизводство, избыточные запросы, ожидания, перемещения работников, лишняя транспортировка, излишняя обработка, дефекты и восьмой – нереализованный творческий потенциал сотрудников.

 

* Ввести экраны побед. Это подстегнет энтузиазм, соревнование, позволит увидеть свое участие и увидеть успехи коллег.

 ЗОЛОТЫЕ КЛИЕНТЫ И КЛЕНТЫ С МИНУСОМ

 * Провести ревизию клиентской базы. Потребление уменьшилось, потребители стали взыскательнее, тоньше, придирчивее. Ваше благополучие зависит от вашей клиентской базы – берегите ее как зеницу ока, шлифуйте CRM. Выделяйте: самых прибыльных или пожизненных клиентов; клиентов, которые дают мизерную прибыль; тех, кто дает минус (заключенные ранее договоры на убыточных для вас условиях); потенциальных клиентов, которые интересуются, оставляют адрес, но пока не приобрели товар.

 

* Распределить «золотых» клиентов, селебрити среди руководителей. Держитесь за знаменитостей, предоставляйте им максимальные скидки или обслуживайте бесплатно.

 

* Направить исходящую активность на повторные продажи. Важно, чтобы клиент приходил снова и приобретал продукт в семью, для своего супруга или для друзей. «Старый клиент-друг лучше новых двух», ему ничего не надо объяснять и тратить на него время и силы, он уже знает и ценит вас.

 

* Считать стоимость потенциального клиента (ЛИД). Нужно хорошо знать, сколько стоит звонок, переход на сайт, на страницу покупки. Покажите это наглядно: не ответили на звонок – порвите купюру в 500 рублей на глазах у сотрудников.

 

* Личный стиль -- демонстрировать открытость, решительность, честность. Опыт показывает, что сотрудники примут любое решение, если ты будешь с ними честен. Общаться, разговаривать, говорить о победах, достижениях, перспективах. Никаких тайн мадридского двора. Работать плюс один час, плюс один день. Перенести отпуск на январь. Внедрить менеджмент присутствия.  Кабинет – враг мой. Встречи один на один, разговоры по душам.

 

 А далее эксперт дает еще целый ряд полезных советов генеральному директору. Например, лично вести продажи трудным клиентам, закрывать трудные сделки. «Уменьшить себя» на 50% или отказаться от зарплаты. На собрании дать публичное обещание: если сделаем план года, я сделаю то-то… Перечитать литературу по антикризисному управлению, проконсультироваться с наставниками. При кассовом разрыве информировать сотрудников о личных инвестициях в бизнес. Либо самому выводить компанию из кризиса, под личную ответственность, либо нанять кризис-менеджера. Ввести командный бонус. Слово «кризис» убрать из обращения, заменив его на слово «победа». Искать и принимать в команду новых высококлассных специалистов, успешных продавцов, «орлов», возможно, из регионов.

 

Наталья Розова


"Капиталист", иркутский журнал для предпринимателей № 3 (114) Август - Сентябрь 2020 года


  • Число просмотров: 15

 

Еще статьи в этой рубрике

Архив журнала

Рейтинг статей

НЭП

Олиговская Рыба

Yamaguchi

Российский Экспортный Центр

 
Рейтинг@Mail.ru
О нас
рекламные издания
деловая пресса
оказание рекламных услуг
журналы иркутска
рекламные сми
журналы сибири
деловые сми
рекламная полиграфия
стоимость рекламы в журнале

Журнал капитал
журнал капитал
рекламный каталог
журнал товары и цены
торговый журнал
товары и цены каталог
товары в иркутске
рекламно информационные издания
рекламный журнал

Журнал капиталист
бизнес журнал
бизнес издания
деловые издания
деловой журнал

Размещение рекламы
размещение рекламы в журнале
региональная реклама
реклама в печатных сми
реклама в печатных изданиях
реклама в регионах
реклама в иркутске
реклама в журналах и газетах
реклама в журналах
закрыть